Tre CFOer i eiendomsbransjen er tydelig på hvordan deres ansvarsområder endrer seg. Fellesnevneren er press fra stadig flere kanter som best håndteres med smart ny teknologi.
Tre CFOer i eiendomsbransjen er samstemte om at rollen deres er i endring, og teknologieierskap blir stadig viktigere for jobben de skal gjøre. CFO-rollen i eiendomsbransjen skiller seg fra mange andre bransjer, fordi finansiering av prosjekter er en så viktig oppgave. I tillegg fører større krav til bærekraft, en mer moden fintech-virkelighet og endringene etter Covid-19 til at omstillingene skjer raskere enn man hadde sett for seg – og da gjelder det å følge med.
Dette fremkommer i et dybdeintervju som er gjennomført som en faglig diskusjon mellom økonomidirektørene Haavard Rønning (HR) i Norwegian Property, Jon Erik Garås (JEG) i Hathon og Linn Karlsvik (LK) i Micasa.
Hva er din største utfordring som CFO?
HR: Det er å vite om valgene vi gjør bidrar til å nå den overordnede strategien til selskapet. CFO skal sørge for at vi har det som skal til for å nå de målene. Enten det er snakk om likviditet og finansiering, eller om vi har den riktige teknologien. Strategiene i eiendomsbransjen er ganske konkrete. Da jeg var i Møller Eiendom var målet ti milliarder kroner i eiendeler. I Selvaag Bolig var målet å bygge en hel masse boliger og i Norwegian Property (NPRO) har vi også konkrete mål å forholde oss til.
JEG: Jeg skulle ofte gjerne hatt en krystallkule, for vi blir jo påvirket av det som skjer eksternt. Enten det er en finanskrise eller en pandemi. Man må tenke gjennom de valgene man gjør for å arbeide i henhold til den langsiktige strategien, samtidig som man skal respondere på det som skjer her og nå. Hos oss er eierne veldig tett på driften, og selv om vi har en fastlagt strategi, så er hverdagen mer dynamisk.
LK: Micasa er nok det minste av selskapene i denne diskusjonen, og det gjør vår hverdag litt annerledes. Vår eier er tett på driften. Vi har en langsiktig målsetting, samtidig har vi en løpende dialog rundt retning og aktuelle endringer, så det er mange vurderinger man må gjøre. Det dreier seg om å balansere løpende drift mot de langsiktige planene. Den perioden vi har vært gjennom nå har satt ting veldig på spissen. Man ser at strategien kanskje må endres noe. Jeg føler at det siste året har påvirket tenkemåten og hvordan man ønsker å satse fremover. Og det er klart at når endringene skjer så hyppig så er det utfordrende.
Hvordan har arbeidsoppgavene endret seg de siste fem årene?
HR: Hadde du spurt meg for ett år siden, så hadde jeg sagt at det ikke hadde endret seg de fem foregående årene. Fra mars 2020 har jeg til tider følt at jeg jobber i et inkassoselskap, der det i tillegg til de vanlige arbeidsoppgavene, har vært fokus på dialog med leietakere og sikre at leietakerne våre betaler leie og at pengene kommer inn. I tillegg ser vi en endring i kravene rundt ESG (Environmental, Social and Corporate Governance). Markedet har beveget seg veldig i den retningen. Det er noe som kommer mer og mer fremover.
JEG: Det er en håndfull ting jeg vil peke på. Digitalisering har kommet særlig det siste året, og så er det som Haavard sier om dette med miljøperspektivet. Positivt overraskende er det kapitalkildene våre som er mest opptatt av det. Dette er noe vi jobber med så godt vi kan, og følger opp de sertifiseringsordningene vi trenger. Vi har vært sertifisert av DNV GL et par år på at vi jobber systematisk med ISO 140001 Miljøledelse. Kravene som stilles til ISO 14000 er mer prosessorienterte enn en del andre sertifiseringer, og det mener vi er meningsfullt.
LK: Jeg kan bare støtte at bærekraft blir viktigere. Vi har bygd en del større bygg, og har jobbet mye med blant annet BREEAM-sertifisering av disse byggene. Det er noe som setter seg i hele organisasjonen. Samtidig kommer det stadig nye rapporteringsmål, så det er noe som blir stadig viktigere å henge med på. I tillegg har dette med leietakervurdering, oppfølging og kontakt med kundene endret seg veldig. Jeg føler at jobben min har blitt mye bredere som følge av pandemien. Vi rapporterer på flere ting, og må ivareta mykere verdier i større grad enn tidligere.
CFO ble tidligere sett på som en som drev med kostnadskontroll – hvordan har rollen endret seg fra det?
LK: Kostnadsbildet er tatt opp igjen nå i forhold til Covid-19, så det har vært et fokus også i år. Men CFO-rollen generelt blir bredere og bredere. Man har såpass gode rapporteringsverktøy etter hvert, så det er en oppgave som skal automatiseres mest mulig. Da skal vi heller bruke tiden på annen verdiskapende aktivitet. Enten det er kontakt med kunder, utvikling av systemer eller som en sparringspartner og rådgiver for CEO. Som CFO blir du dratt inn i veldig mange sammenhenger.
HR: Innen eiendom innebærer CFO-rollen mye mer enn økonomistyringen. Finansiering er en veldig viktig del av rollen. Mange selskaper i bransjen har ingen egen investeringsdirektør. Dette innebærer at CFO i tillegg til det overordnede ansvaret for økonomi, har ansvar for finansiering, samt kjøp og salg av eiendommer. I tillegg er det vanlig at CFO også er styresekretær, og bruker mye tid på å lage gode styrepapirer. Det er med andre ord ganske bredt det en CFO i eiendomsbransjen må forholde seg til. Samtidig ser vi jo hele tiden på sammensetting av leietakere opp mot den porteføljen vi sitter på, og ser om det er mulig å få inn større inntekter fra eksisterende kunder.
JEG: Vår rolle kan jo også være å utfordre de ideene og planene som en eiendomssjef eller andre legger. Regnskap er fortsatt en viktig del av oppgaven. Vårt ansvar strekker seg også mot nye inntektsstrømmer, så det er ganske bredt.
