CFO må frigjøre tid til strategi

Trond Stabekk startet som økonomidirektør i OBOS høsten 2021 etter en lang karriere innen økonomiledelse. Han har erfaring fra store konsern som Trelleborg, Telenor og Tomra. Den første lange erfaringen som strategisk CFO kom fra Kongsberg Automotive. I perioden Stabekk jobbet i dette selskapet økte antall ansatte fra 3.000 til 11.500, og erfaringene var rike og mange. Senere jobbet han i Mesta og Norsk Mineral, før overgangen til OBOS høsten 2021.

— Jeg ønsket å jobbe enda mer med strategi, lederskap og finans. Det er i dette skjæringspunktet CFO har sin viktigste rolle, sier han,

I OBOS leder han en økonomiavdeling med 90 ansatte. Oppgavene står i kø i konsernet som er en av Nordens største boligbyggere, og en betydelig aktør innen næringseiendom. Han har også styreverv i HTS-konsernet, og er styreleder i Mjøndalen fotball.

Fra fotballen har han med seg verdier som preger hans lederstil.

— Mjøndalens visjoner om lagånd, innsats og kameratskap er en del av min personlighet. Det preger hvordan jeg tenker. Det må være god lagånd om du skal ha en velfungerende ledergruppe. Du oppnår ikke de virkelig gode prestasjonene om du har motkrefter, sier han og påpeker viktigheten av takhøyde for de gode og konstruktive diskusjonene.

Ønsker det tette samarbeidet med CEO

OBOS har de seneste årene flyttet seg fra en oppfattelse som en traust blokkbygger på Oslo øst til å fremstå som en av samfunnets mest innovative virksomheter. Under konsernsjef Daniel Sirajs ledelse har selskapet hentet ut et stort uutnyttet potensial, og gjennomført investeringer som snakkes om nasjonalt og internasjonalt.

— Her er det innovasjon, vilje til utvikling og svært spenstige ambisjoner i en tydelig nedfelt strategiplan. Det er et fantastisk morsomt selskap å være en del av, sier Stabekk.

For Stabekk var det særlig viktig å få lov til å jobbe tett på konsernsjefen.

— CEO og CFO må fungere godt sammen. Det må være en gjensidig respekt og dynamikk som skaper rom for at en konstruktivt utfordrer hverandre. Like viktig er det å bevege seg i samme retning, ellers blir det krevende for selskapet og ødeleggende for dynamikken i selskapet, sier han.

CFO må ta ansvar for utviklingen av selskapet

Stabekk er tydelig på at den moderne CFO må være opptatt av langt mer enn de faktiske tallene.

— Det er viktig å ta ansvar i hele verdiskapingsprosessen og sette seg grundig inn i forretningsmodellen til selskapet. CFO skal være en støttespiller som deler kunnskap og innsikt, og som tør å komme med velmente og konstruktive spørsmål. Som CFO har han selv direkte ansvar for finans og treasury, konsernregnskap og business controlling, og for ERP. Mye av ansvaret handler om å drive kontinuerlige forbedringer.

—For å styrke konkurransekraften er vi nødt til å se på prosessene våre, og identifisere de oppgavene som teknologi kan løse smartere. Vi må automatisere og digitalisere så mye som mulig, og særlig det som ikke er verdiskapende. For å lykkes må vi først endre prosessene, så systemene. Det nytter ikke å begynne i den andre enden, sier han.

Bli inspirert: Teknologien i den moderne økonomiavdelingen!

Menneskene må ta diskusjonene

I den digitale endringen sitter menneskene igjen med kompetansedelen. Det vil alltid være mange viktige oppgaver som systemer ikke kan eller bør gjøre.

— Derfor er det viktig at økonomene blir gode diskusjonspartnere for de andre avdelingene, og bruker mest tid på å følge opp drift og investeringer. Jeg vil at minst mulig tid skal brukes på å rapportere historiske data, de får vi uansett ikke gjort noe med, sier han. Historien skal brukes som en læringsbase og fungere som en indikator på kvaliteten på prosessene.

— Mest mulig av tiden skal brukes til å støtte hele virksomheten med å ta riktige beslutninger. Økonomiavdelingen skal være med i investeringsbeslutningene og støtte med prognoser og innsikt i hva som ligger foran oss slik at vi ser hvor det må gjøres nødvendige justeringer, sier Stabekk som fremhever egen avdeling som svært endringsvillig.

— De forstår endringene som kommer og hvilke spennende muligheter som ligger foran oss.

Mange ønsker å engasjere seg

Stabekk har jobbet med endring gjennom hele karrieren. Han mener god kommunikasjon og det å skape forståelse for hvorfor endringer kommer, er den beste kuren mot den iboende motstanden mot det nye som de fleste mennesker har i seg.

— Lederjobben må gjøres og da er det viktig å være tydelig på retningen. CFO må orke å stå i det. Vi har veldig mange flinke mennesker som er flinkere enn meg til å finne de riktige måtene å gjøre ting på. Derfor handler mitt ansvar om å sette retningen og være tydelig på forventningene, sier han.

Han fremhever at det er en utbredt forståelse i egen avdeling at det er rådgiverrollen som gjelder fremover, der tiden skal brukes på de verdiskapende elementene. Det er også derfor Stabekk er så opptatt av å legge til rette for kontinuerlig læring i organisasjonen.

— Jeg tror vi klarer oss bra med de ressursene vi allerede har, men vi må være flinke til å lære oss nye ting der særlig digital kompetanse er viktig. Denne overgangen vil gode økonomer mestre godt, mener han.

Må lære seg å bruke teknologien på beste måte

I et marked der økonomer er vanskelige å finne og ansette, har Stabekk fokus på å beholde de flinke folkene som allerede jobber i selskapet.

— Det handler om å skape en morsom og god hverdag med utfordringer som motiverer.

Når de skal tiltrekke seg nye kolleger vektlegges historien om det selskapet OBOS er blitt.

— Det er mye som skjer, og det er en kompleksitet og størrelse som bør trigge de som liker faglige utfordringer. Investeringsbudsjettet på IT er betydelig.

— Mye av investeringene er knyttet til systemer med grensesnitt mot økonomi. Jeg er ganske sikker på at vi har mange av de systemene vi behøver, og jobben nå handler om å bli gode på å bruke dem best mulig.

Derfor jobber IT og økonomi tett sammen.

— Det er lett å bli opphengt i den nye og spennende teknologien, og da er det viktig å minne om at prosessene også skal endres. Her vil det komme kulturendringer som ikke må undervurderes. En leder må forstå dynamikken i dette og være flink til å kommunisere.

Lettere å lykkes med innsikt og analyse nå

Stabekk er glad for den rivende utviklingen på systemsiden der særlig kunstig intelligens og automatisering åpner spennende nye dører.

— Det finnes nå mange gode praktiske løsninger i markedet som er enkle å ta i bruk. Det er ikke lenger et stort teknologiprosjekt å lykkes med store data. Nå er det noe nærmest alle bedrifter kan få til.

Det skaper også muligheter for de økonomene som vil opp og frem.

— Det er mye spennende som skjer akkurat nå for de som er villig til å legge ned innsatsen og jobbe hardt for det. Økonomer må derfor engasjere seg i mer enn det som er akkurat innenfor firkanten til økonomifunksjonen. Den faglige tyngden og ballasten innen økonomi vil ha stor verdi i diskusjoner ute i avdelingene, og Stabekk mener det er viktig å vise frem den kompetansen en har. Det innebærer også å bli god på å kommunisere tall på en måte som gjør at folk forstår hva du sier.

— Du får ikke et engasjert publikum om du kun nøyer deg med å lime inn tabeller i PowerPoint. Du må være villig til å forstå hvordan de andre tenker om du skal bruke kompetansen din på en forståelig måte, og så skader det heller aldri med et ektefølt engasjement for det du driver med.

Les mer: Dette gjør økonomiavdelingene som lykkes

Vær deg selv

Da kommer han inn på det rådet som selv har gitt han størst verdi i egen karriere.

— Det viktigste er å være seg selv og ha tro på egne vurderinger og ferdigheter. Jeg er ikke god på politikk og spisse albuer. Jeg er mest opptatt av å være kompetent og utvikle meg selv faglig og som leder. Heldigvis er det alltid noe nytt å lære, en blir aldri utlært som leder.

Sett i lys av avdelingen han rår over og troen på det å bygge lag og prestasjonskultur, er denne økonomidirektøren heller ikke redd for å være ambisiøs.

— Når jeg ser på menneskene jeg jobber med, og mulighetene i OBOS som konsern, er det ingen grunn til at vi ikke skal være blant de beste i klassen som økonomifunksjon. Det er et mål vi må strekke oss mot, og alt vi gjør av forbedringer i prosesser skal handle om at vi skal bli så gode som mulig, avslutter han.