Tre CFOer om fremtidens CFO

Fremtidens CFO må ha kunnskap om nær alle fagfelt i virksomheten: teknologi, merkevarebygging, kommunikasjon, det kommersielle, og ha gode mellommenneskelige egenskaper. Det bekrefter økonomidirektørene Aleksander Bugge (AB), Thomas Thue (TT) og Martin Mehus (MM) i en diskusjon rundt et bord sammen med CEO i Xledger Norge, Ove Jørgen Carlsen. CFOene jobber med ingeniør- og designtjenester til energibransjen (Bugge), shipping (Thue) og i næringseiendom (Mehus).

Hva er din største utfordring som CFO?

AB: Vi opererer globalt og behøver derfor ekspertkompetanse på mange fagområder for å vite at vi alltid møter krav, og overholder lover og regler i hvert marked. Det krever store ressurser fra vår side. Hovedutfordringen er å finne den riktige balansen mellom innhenting, tolkning og videreformidling av datamengdene som skal skape beslutningsgrunnlagene på tvers av virksomheten. Siden muligheten for verktøy og analyser nærmest er ubegrenset, må vi være dyktige på å skille mellom hva som er vesentlig, og ikke. Deretter handler det om å mestre både menneskelig og visuell kommunikasjon for å formidle tallmaterialet til ikke-økonomer.

MM: Vi har en stor enhet der vi leverer forretningsførsel som en tjeneste til våre kunder, og derfor er det viktig at produksjonen alltid er i gang. Vi må ha nok kapasitet, og kontinuerlig utvikle enda mer effektive og standardiserte prosesser. Mitt ansvar er å sikre høy kvalitet til våre oppdragsgivere, ha tid til å planlegge fremover, og prioritere analyse. Løpende ajourhold og kvalitet er ekstremt viktig fordi konkurrentene hele tiden priser seg skarpere. Våre konkurransefortrinn er da kvalitet, service og smarte nye løsninger.

TT: Økonomiavdelingen skal levere rammeverket som sikrer at kommersielle enheter kan prestere best mulig. Derfor må vi fungere som tydelige ledere som utvikler dyktige ansatte på sine ulike fagfelt, slik at laget fungerer best mulig. CFOer jobber nå stadig mer med forretningsutvikling, strategi, kommersielle prosjekter på tvers av landegrenser, og forbedringer på de ulike driverne for utvikling av virksomheten. For å få tid til endring må vi ha systemer som gir kontroll på kjernevirksomheten, og hele tiden jobbe med kostnadskontroll og forbedringer. Støtten vi nå gir konsernsjef og styret strekker seg langt utover de tradisjonelle rammene til økonomiavdelingen.

Les vår guide full av innsikt som er relevant for den moderne CFO

Hvordan har dine arbeidsoppgaver endret seg siste fem år?

TT: Det er blitt mye mer fokus på gode analyser som skaper riktige beslutningsgrunnlag. For å få tid til å jobbe med driverne som skaper verdi har vi outsourcet alt som ikke er kjernedrift. Derfor sitter vi kun igjen med kjernekompetansen slik at vi har tid til å levere større verdi til forretningen.

AB: På veien fra gründerbedrift til en global aktør har vi fått mer fleksible systemer som gir oss tilgang til vesentlig større datamengder. Det gir muligheter, men også utfordringer knyttet til prioritering av datahåndteringen. Økonomiavdelingen er blitt en langt mer integrert del av forretningsvirksomheten. Fra å være fokusert på historiske leveranser er vi nå en aktiv støttespiller og sparringspartner til både administrative og operasjonelle avdelinger.

MM: Vi har gjort mange endringer de siste tre årene. Fordi vi som forvalter av eiendommer ønsker å være så transparente som mulig, må vi ha systemer som gir kundene innsyn på detaljnivå. Vi har blant annet skapt en portal der kundene har sanntidsinformasjon, og det medfører at økonomiavdelingen må være ajour hver dag. Jobben er blitt mer intens og vi må ligge i forkant av våre konkurrenter. Vi skal være den trygge rådgiveren, og det er min oppgave å sikre at vi gir svarene før spørsmålene stilles.

Hvor langt fremme ligger norske CFOer i internasjonal målestokk?

AB: Vi har et godt utgangspunkt i norsk forretningskultur. Vi har tillit til hverandre, og våre ansatte tar ansvar. Det ser man ikke alltid i like stor grad i land med mer hierarkiske lederstiler. Det er enklere å delegere for oss, og vi er ikke like reserverte for å gjøre feil – fordi vi vet at det lærer vi av.

MM: Jeg har jobbet i internasjonale konsern og det er lett å se forskjeller. I Norge er kommandolinjene korte og mer tydelige. Ansatte er også fleksible og tilpasningsdyktige.

TT: I shipping er vi hele tiden eksponert for ulike kulturer. Jeg er enig i beskrivelsene om alt som er bra i Norge. Vi får skryt i utlandet med vår jordnære og folkelige fremtreden. Samtidig skal vi ha respekt for samfunn og kulturer der man oppnår en høyere grad av effektivitet uten at dette går på kompromiss med helse, miljø og sikkerhet.

Hva slags ny kompetanse behøves i økonomiavdelingen?

AB: Vi må forholde oss til stadig flere og kompliserte fagdisipliner, særlig knyttet til skatt og compliance. Dessuten handler det også om evnen til å legge til rette for integrasjoner mellom mennesker, og mellom systemer. Vi har store datamengder, så våre medarbeidere må være ivrige på å undersøke og analysere disse, med stadige mål om å gjøre forbedringer.

TT: Vi har brukt mye tid på å sette ut alle oppgaver som håndteres bedre av andre. Vi har nå rendyrket en kjernestab som jobber med controlling, analyser og godt informasjonsgrunnlag til ledergruppen og styret.

MM: Vi har en stor økonomiavdeling med hele spekteret fra de som er nyutdannet til erfarne regnskapssjefer. Systemene skal ta over de regelbaserte standardoppgavene, og våre eksperter skal avstemme og analysere avvik. Høyere krav til kompetanse er nøkkelen. Medarbeidere skal jobbe med å sikre at tallene er korrekt og bruke tid på å forklare avvik.

Hvilke råd har du til hvordan gjennomføre gode endringer?

AB: For å kunne gjennomføre gode endringer er det viktig at vi forstår hvorfor. Vi må se helheten og være klar over hvor vi skal. Her har vi som CFOer en viktig rolle for å forankre endringen i egen organisasjon, og sette tydelige mål som følges opp med faste intervaller. For å frigjøre tid er det en idé å sørge for enhetlig struktur av datamengder, og jobbe for å minimere «støy» i hverdagsprosessene. God informasjonsflyt mellom avdelinger er en forutsetning for å skape de beste samspillene i endringen, og i de fremtidige rutinene og arbeidsmetodene.

MM: Endringsledelse er noe av det mest krevende vi kan møte. Skal automatisering og digitalisering fungere praktisk må det skapes en kultur for endring i bedriften. Det tar tid å endre hvordan ansatte arbeider, og det må settes av tid til å hjelpe folk med å endre sine rutiner på en god måte. Man må ha en god plan som definerer hvor man skal, og klare føringer på hvordan komme dit. Jo mer tydelig planen er, desto større suksess får man. Her må informasjon og fremskritt kommuniseres så ofte som mulig. Vi merker at jo mer folk vet, desto mer engasjement oppnås. Vi involverer våre kolleger i endringen, og har nå en kultur der endringsvilje står sterkt.

TT: Det må helt klart være gode visjoner og planer i bunnen. Ledere må gå foran og vise vei, og bygge kultur. Her er det riktignok noen forskjeller internasjonalt, og det må lederstilen ta høyde for. Forankring er ikke like viktig i alle land. I noen kulturer kan det oppfattes som en svakhet at ledelsen tar de ansatte med på råd. Når det er sagt, så liker jeg best den norske stilen, men vi skal ikke underkjenne at sluttproduktene blir like bra i andre markeder. Det er en lederoppgave å forstå, respektere og anerkjenne andre kulturer.

I hvilken grad bruker dere teknologi for å endre hvordan virksomheten drives?

TT: Mange CFOer har nå også ansvar for IT. Teknologien er en infrastrukturdriver, og en forutsetning for fremtidens forretningsresultater. Digitalisering og digital endring gjør at kundene kommer tettere på, og kan bidra til å skape sterkere relasjoner. Informasjonen som generes skal bidra til å skape kundeverdi og gi konkurransefordeler. Teknologi er et virkemiddel for å vise at vi er i ledelsen innen shippingbransjen, og vi var tidlig ute med å flytte så mye som mulig til sky. Vi skal standardisere, utvikle så lite som mulig selv, sikre høy oppetid og bruke standardisert teknologi for å redusere kost. Går vi noen år tilbake var vi 190 personer i våre landbaserte operasjoner. Samme antall i dag er 75. I tillegg er våre prosesser bedre og vi leverer et mye høyere volum med mindre ressurser.

AB: Covid-19 har bekreftet flere av de positive sidene ved å ha lagt mye mer av driften opp i skyen. Vi har lært oss å holde de operasjonelle- og konsernoppgavene i gang uansett hvor vi befinner oss. Noe av det viktigste er hvordan teknologien blir nerven i alt vi gjør, og for å automatisere prosesser. Kunstig intelligens blir viktig innen regnskap, og for å bruke menneskene våre bedre. Selv om kravene øker betydelig, kan vi med smart teknologi levere høy kvalitet uten å øke staben.

MM: Vi er opptatt av å redusere antall systemer og bruke tjenester i skyen. Det er viktig å bruke API-er for å få systemene til å snakke sammen, slik at vi kan kombinere dataene. Dessuten er vi godt i gang med å bruke roboter til å erstatte mye manuelt arbeid. Vår regnskapsrobot Alfred har gjort en kjempejobb i flere år, og er faktisk involvert i heiskortsalget på det innendørs skianlegget Snø. Under korona-nedstengingen koblet han seg opp mot de nye offentlige støtteendringene for å hjelpe våre oppdragsgivere til å få full oversikt over hvem av deres leietagere som hadde fått kontantstøtte. Vi har en egen robottrener som sikrer at Alfred kan jobbe døgnet rundt. Roboten er avhengig av at flinke mennesker hjelper til med struktur og datainput, og jo mer systematisk vi klarer å jobbe – desto større verdi får vi fra roboten. Økonomi og regnskap er nå IT. Det var ikke mange CFOer som snakket med roboter for få år siden. Her har det nærmest skjedd en revolusjon, som bare vil forsterke seg.

Hvordan ser fremtiden ut for CFO?

TT: Det er åpenbart at CFO vil møtes med større krav om å legge til rette for større lønnsomhet, og bidra til å skape nye inntektsstrømmer. Forretningsutvikling blir en viktigere del av jobben. Det krever god struktur og tid til å tenke strategi. Rollene i ledergruppen flyter inn i hverandre og det må jobbes mer som et sammensatt team der alle er delaktige, fremfor nøye definert segmentansvar. CFO må ha fokus på likviditet, finans og kapitalstrukturer. Selv om de fleste virksomheter ikke er børsnoterte vil det allikevel være krav om mer kommunikasjon med eiere, investorer og finansinstitusjoner for å skape «buy-in» for den reisen man er på. CFO blir en merkevarebygger for å kommunisere trygghet og soliditet.

MM: Det handler om å ha kontroll på tallbasen og være dyktig på å forstå sammenhenger. Disse må diskuteres i ledergruppen og CFO er ansvarlig for kanskje den viktigste strategiske inputen. Systemene må opp i skyen og være tilgjengelig for medarbeidere overalt. Vi vil oppleve flere kriser som korona og beredskapen må styrkes. Systemene må kunne håndtere dette. Fremtiden handler om å velge de beste fagsystemene og koble de sammen med gode API-løsninger. Selv om mange prosesser blir automatisert, må vi ha dyktige medarbeidere som kan forstå og analysere tallene. Det gjør at vi alltid har behov for kompetente medarbeidere, og det kan ikke roboter erstatte. De riktige menneskene skal styre den mest funksjonelle og innovative teknologien. Samtidig må vi ikke glemme at en CFO aldri skal miste kontroll på inntjening og likviditet. Ingen kan betale ut lønn med kundefordringer.

AB: Samspillet i ledergruppen forblir vesentlig. Når CFO skal sette søkelys på inntekter, må han eller hun delta i flere av selskapets prosesser. Ved innkjøpsprosesser og forhandlinger, kan CFOen gi gode og kostnadseffektive innspill på valg av leverandør blant annet basert på tallmaterialet selskapet har generert over tid. Internt er det mange og tunge prosesser, og det blir viktig for CFO å ta aktivt del i å gjøre disse mest mulig effektive og lønnsomme. Eksternt er det viktig å ha en god forståelse for det totale bildet av markedet. Markedet vil alltid by på muligheter, men også risiko. En risikofaktor for oss med internasjonal handel har vært valutaen, så risikostyring vil være et område som vil kreve betydelig innsikt og forståelse. Mange er sårbare ved kroneendringer, som da den svekket seg tre kroner mot euroen tidlig i 2020. Vi skal omfavne teknologi på nye måter, jobbe med struktur og alltid ha gode analyser i bunn.