Er mer CVO enn CFO

Jeg har ansvar for prosessene knyttet til strategiarbeidet i konsernet. Jeg oppfatter derfor at jeg er mer som en chief value officer (CVO) enn en chief financial officer.

Lars Løddesøl – CFO, Storebrand

Lars Løddesøl forvalter sterke tradisjoner. Han er CFO i landets eldste finanskonsern og har med seg bedriftens stolte arv som samfunnsbygger når kursen inn i fremtiden skal stakes ut.

– Vi skriver vår historie tilbake til 1767. Dette var ni år før den amerikanske borgerkrigen og seks år før det første patentet på dampmaskinen. Vi er en pioner i det norske finansmarkedet som det første brannforsikringsselskapet, det første store livsforsikringsselskapet, de første til å tilby tjenestepensjon, og de første som startet med bærekraftige investeringer tilbake i 1995, sier han.

Løddesøl har jobbet i Storebrand i 23 år. Han beskriver det som en god arbeidsplass. – Jeg har fått mange spennende oppgaver med åtte ulike lederstillinger.

Nåværende CFO-hatt fikk han i 2012. Siden har de strategiske ansvarsområdene og omfanget i stillingen økt betraktelig.

– I tillegg til de tradisjonelle finans- og økonomioppgavene har jeg ansvar for konsernjuridisk, innkjøp og bærekraft, sier han og legger til at utvidet ansvar har gjort arbeidshverdagen enda mer givende og spennende.

Har ansvaret for strategiarbeidet i konsernet

Konsernet er delt inn i fire forretningsenheter i Norge og Sverige som virker i både privat- og bedriftsmarkedet. Alle enheter har sin egen økonomisjef som rapporterer til virksomhetsstyring i CFO-området. Totalt har han ansvar for en nordisk organisasjon med 150 ansatte i åtte ulike avdelinger.

– Det er i privatmarkedet konsernet vokser mest og raskest. Her tilbyr vi bank, forsikring og sparing i samme enhet. Vi er også den største private kapitalforvalteren i Norge, sier han.

Oppgavene innen økonomi og finans beskriver han som spennende og morsomme.

– Jeg har ganske lett for tall. I tillegg hjelper det at jeg har så mange dyktige folk rundt meg.

De siste tolv årene har han sett en dreining i oppgavene fra de tradisjonelle knyttet til tallknusing og rapportering, til å bli en mer strategisk viktig konsernfunksjon.

– Jeg har ansvar for prosessene knyttet til strategiarbeidet i konsernet. Jeg oppfatter derfor at jeg er mer som en chief value officer (CVO) enn en chief financial officer, sier Løddesøl.

• Les mer om hvorfor du bør velge Xledger: Alt-i-ett økonomisystem

En bærekraftig tilnærming når verdier skal skapes

For å skape langsiktige finansielle verdier så må en se på mye mer enn kostnadene og inntektene i forrige kvartal. Bærekraft og etikk spiller en viktig rolle.

– For å ta et litt søkt eksempel: Hvis du bruker barnearbeid for å spare ti øre per enhet joggesko du produserer så risikerer du samtidig å tape milliarder i tapt omdømme. Vi må tenke på hvordan vi tjener penger og hvilke ansvar vi har etisk, regulatorisk og knyttet til rollen vi har i samfunnet.

Måten konsernet tjener penger er derfor noe Løddesøl er opptatt av, og han mener dette skiller den moderne CFO fra den mer stereotypiske og tradisjonelle.

– Du kan ikke ha en bærekraftstrategi på siden av forretningsstrategien. Du må ha en bærekraftig strategi som er en naturlig del av hvordan du går til markedet.

Derfor rapporterer Storebrand i henhold til EUs bærekraftdirektiv CSRD-rammeverket ett år før kravet. Dette er retningslinjer som blant annet rapporterer på hvordan bedriften påvirker samfunnet, og omverdenen påvirker bedriften (“double materiality”), særlig knyttet til det grønne skiftet.

– Det er noe alle bedrifter vil måtte forholde seg til i løpet av de neste årene. For store bedrifter gjelder det fra 2024. Det er et omfattende arbeid å få dette på plass. Derfor var det viktig med en generalprøve før kravene blir lovpålagte.

Koordinerer strategien på tvers av konsernet

Løddesøl presiserer at han ikke eier alt arbeidet med strategien, men at det er hans ansvar å koordinere prosessene på tvers av konsernet.

– Jeg skal trekke de viktige delene av arbeidet opp til konsernstyret for å ta de diskusjonene som hører hjemme der.

Arbeidet starter tidig på våren. Inngangen er å se på tema og trender som påvirker selskapet, og deretter bestemme hvilke tidsperspektiv som skal styre årets strategiprosess.

– Noen ganger ser vi to år frem i tid, andre ganger titter vi over bakketoppen mot 2030 eller 2035. Det blir en slags rullerende prosess der vi balanserer det kortsiktige som våre løfter til kapitalmarkedet, mot det som er viktig over tid som selve forretningsmodellen. Vi skal evne å se både kort og langt, og ta hensyn til behovene til de ulike forretningsenhetene.

Med en god strategi i bunn blir det enklere å ta riktige valg, særlig knyttet til store investeringer, oppkjøp, sammenslåinger og lignende.

– Fra siden kan det komme store transaksjoner som kan endre hele konsernet. I den tiden jeg har jobbet her har store aktører forsøkt å kjøpe oss fire ganger. Vi har også gjort store endringer i våre egne forretningsmodeller, sier han.

Veldig fornøyd med sine kolleger

I Løddesøls organisasjon finnes konsernjuridisk, de som har ansvar for konsernets arbeid med bærekraft, innkjøp, regnskapsfunksjonen, strategi & finans, IR, M&A, balanse og kapitalstyring og de som jobber med virksomhetsstyringen.

– Vi har controllere som ser på lønnsomheten og nøkkeltallene i driften og hjelper de ulike enhetene med deres strategiarbeid og økonomiske prosesser. I tillegg finnes eksperter på balanse og kapitalstyring som gjør solvensberegninger rundt hvilken kapital som skal være tilgjengelig hvor, de som har ansvar for dialog med investorer (IR), og en egen avdeling på IT som har ansvar for grunndataene og prosessene på dataflyt av tallene som skal rapporteres på.

Løddesøl er ivrig på å skryte av sine kolleger, og han mener at CVO-fokuset fører til at hele avdelingen jobber etter et mye mer strategisk tankesett – trolig i større grad enn hva som preger en stereotypisk tradisjonell økonomiavdeling.

– Det er veldig mange dyktige folk. De er motiverte, engasjerte, og det virker som de er fornøyde med arbeidshverdagen. Det er gøy at vi på medarbeidertilfredshet scorer bedre enn de fleste i finansbransjen. Vår avdeling gjør det også skarpt på interne sammenligninger. Det er jeg glad for.

Skal ikke være en tåkefyrste

Han beskriver sin lederstil som tillitsbasert.

– Det er en stor grad av delegering og autonomi hos de forskjellige avdelingene. Lederne står ganske fritt til å styre sine avdelinger slik de opplever er riktig. Så er jeg nysgjerrig og forsøker å være flink til å følge med, uten å overstyre. Jeg skal ikke være en tåkefyrste som er langt unna avdelingene. Jeg ønsker å lære av hvordan de driver sine prosesser og organisasjonen.

Målet er derfor å bli godt kjent med organisasjonen. Jeg har stor tro på å se medarbeiderne som selvstendige individer, ikke som generiske årsverk som skal løse en oppgave. Løddesøl forsøker å gjøre dette ved å være tett på, men ikke kontrollerende.

– Det skal være god høyde under taket. Det er lov å være rykende uenig, men det faglige skal ikke påvirke de personlige relasjonene mellom kollegene.

Du må gjøre noe du liker

Løddesøls beste råd til de som vil opp og frem er at de må gjøre noe de trives med.

– Om du ikke har det bra så er det vanskelig å konkurrere mot de som trives i rollen. Derfor må du finne oppgaver som du er genuint interessert i, og som du synes er gøy å jobbe med.

Neste punkt handler om innsats. Ikke at en skal jobbe mer enn det som er sunt og anbefalt, men nok til at alle leveranser er gode.

– Vær fleksibel. Du kan ikke alltid forlate pulten selv om klokken er 16. Samtidig mener jeg ikke at du skal måtte jobbe så fryktelig mange timer. Gjør arbeidet grundig og prøv alltid å levere det lille ekstra. Det gjør du gjerne om du liker arbeidsoppgavene dine, sier han.

Samtidig er det viktig å være digitalt fremoverlent. I en økonomi- og finansavdeling i finanssektoren er minst en tredjedel av driftskostnadene knyttet til IT og digitalisering. Disse midlene må brukes til å forvalte kjernesystemene på beste måte, samtidig som en evner å frigjøre midler til å investere.

– Vi har jobbet med automatisering lenge og dette forlenges med digitalisering. Deretter har vi hatt fokus på robotisering og neste skritt er kunstig intelligens, sier Løddesøl.

Vi har jobbet med automatisering lenge og dette forlenges med digitalisering. Deretter har vi hatt fokus på robotisering og neste skritt er kunstig intelligens.

Lars Løddesøl – CFO, Storebrand

Fordyper seg i kunstig intelligens

Han beskriver en ny hverdag der kunstig intelligens (KI) vil bidra for å lage mer prediktive analyser, og gi bedre beslutningsgrunnlag på hvordan vi kan drive mer effektivt. Vi bruker også KI til å avdekke svindel, og for å hjelpe oss med tekst og innhold, sier han.

Han har store forventninger til KImulighetene. Løddesøl har fordypet seg i faglitteratur, deltatt på seminarer, og vært med på et digitalt kurs i regi av universitetet i Helsingfors.

– Ingen vet nøyaktig hvordan vi vil ende opp med å bruke KI, og det er ingen egen skole vi kan gå på. Derfor har vi forsøkt å skape en kultur der kollegene kan få teste ut mulighetene, både privat og på jobb. Det handler om å trigge en nysgjerrighet, sier han.

Konsernet har et AI Center of Excellence og egne team som hjelper medarbeidere med å bli gode på teknologien.

– Som leder må du bestemme deg for om du skal holde igjen eller oppfordre til å være nysgjerrig. Forutsetningen er at en har kontroll på sikkerheten og vet hvilke data som KI kan testes på.

Må dele data om sine kunder

De nye reglene og mulighetene knyttet til open finance vil ha stor innvirkning på Storebrands forretningsmodell.

– Det innebærer at om kunden ønsker det så må vi dele dataene vi har om våre kunder med andre aktører som tilbyr bank- og finanstjenester. Det vil påvirke oss mye, og det skaper nye muligheter.

I tillegg er Storebrand i en næring der det går inflasjon i regulatoriske krav som konsernet må forholde seg til.

– Det er enormt mye vi skal rapportere på. I noen av tilfellene så må vi rapportere på ting som ikke finnes ennå, og det foregår en enorm utvikling på dette området. I tillegg kommer det mange EU-regler knyttet til det grønne skiftet som går på hva bankene kan, og ikke kan, låne penger til. Det er en trussel i den forstand at det skaper mye endring, men det er også en fantastisk mulighet ved at det er et helt nytt investeringsunivers som dukker opp.

Økonomiavdelingens rolle er å forstå, og være i forkant av denne utviklingen.

– Vi må ta en lederrolle rundt endringene som skjer. Vi skal være hjelpsomme og engasjerte ut mot de ulike forretningsområdene, og kilden til sannhet på hva som er lønnsomt og ikke. Det er vi som kan si noe om hvilke kunder som er lønnsomme, og hva det koster å vinne nye kunder, sier Løddesøl.

Han oppfordrer til å ta en langsiktig tilnærming til hvordan bedriften skal og bør tjene penger.

– Det nytter ikke å klage over nye regler. De er forutsetningene for å drive din virksomhet. Bruk energien på å innføre verdibasert ledelse, da kan du få til utrolig mye spennende, avslutter han.

CFO står i spissen for endringene

En undersøkelse fra Gartner Group, publisert januar 2024, viser at økonomidirektørenes viktigste prioritering i 2024 er å gjennomføre digital endring i finansfunksjonen. Andre prioriterte tiltak er å evaluere og forbedre avdelingens strategiske funksjon og organisering, bli dyktigere til å hente ut- og kommunisere innsikt fra data, lede generelle endringsprosjekter, og gjøre kostnadsoptimaliserende tiltak. Som ledd i endringsarbeidet ser mange på generativ kunstig intelligens og andre banebrytende teknologier.

Kilde: Gartner Survey Shows That Leading
Transformation Is the Top Priority for CFOs in 2024