CFO må være fremoverlent og strategisk

CFO og CEO må sammen eie helheten

Helhetsperspektivet bør CFO og CEO eie sammen på tvers av virksomhetsområdene. CFO skal sikre at det tenkes både økonomisk og strategisk ved veivalg. I tillegg må en kunne legge frem gode prognoser om hvordan det ser ut de neste 12 og 24 månedene, og på lengre sikt for å sikre en robust finansiell planlegging.

– CFO må styre oppfatningen av hvor konsernet er på vei, og forutse hvor det er behov for tiltak, råder han.

Det ligger store muligheter i ny teknologi for å hele tiden bli bedre til å avdekke hva som kan forbedres – kunstig intelligens er et nøkkelord.

– Økonomiavdelingene er sterke på sine fagdisipliner. Kunsten nå er å koble dette med de som allerede er godt skolert i ny teknologi og å gjøre alle nysgjerrige på å ta dette i bruk. Dette kan over tid gi betydelige løft i kvalitet og effektivitet.

Økonomiavdelingen er viktig i endringer

Gjensidige har vært gjennom en agil transformasjon. Målet har vært å reorganisere virksomheten med tverrfaglige team som jobber for å utvikle konsernet. I arbeidsgruppene inngår både forretnings- og teknologiressurser.

– Her har hele toppledelsen jobbet med organisasjonsdesign og forbedrede arbeidsformer. Som CFO har jeg vært særlig opptatt av hvordan vi styrer virksomheten på en bedre måte og sikrer at ressurser brukes best mulig. Økonomiavdelingen sin rolle er å ivareta at alt henger sammen.

Det krever gode rammer for styringsprosessene.

– Du må finne balansen mellom hvordan du måler suksessen til endringsprosessene opp mot daglig drift. I endringsprosjekter bør du se på faktorer som hvordan du kommer raskere til markedet med nye ting, ansattes oppfatninger på utviklingen og kundenes perspektiv.

Lederens rolle er særlig viktig i endringene. God kommunikasjon må prioriteres.

– Du vil møte både støtte og motstand. Du må derfor formidle målet med endringen og være oppmerksom på når graden av endring er for stor, slik at du kan ta et steg tilbake ved behov.

Tre store endringer for økonomiavdelingen

Amdal har en tydelig formening om hvordan økonomiavdelingen bør se ut fremover. Tre viktige drivere for at det er behov for endringer inntreffer samtidig. Den første er regelverksutviklingen som fortsetter å stille økte krav til oss. Finanssektoren er særlig utsatt. Omveltning nummer to er teknologi og smartere arbeidsformer: Digitalisering, automatisering og effektivisering. Mer tid skal brukes på å analysere data og dele innsikt, mindre tid på å produsere rapporter.

– I fremtidige rekrutteringsprosesser vil vi derfor stadig mer vektlegge verktøyog teknologikompetanse, ofte i retning av det vi ser hos data scientists, mener han.

Den tredje endringen er å bli dyktigere til å samle ulike typer av styringsinformasjon i en meningsfylt helhet: Finansiell og ikke-finansiell informasjon, kombinasjonen av egne data og eksterne kilder som påvirker beslutningene Gjensidige fatter.

I tillegg kommer en ikke utenom bærekraft. Dette har mange fasetter, blant annet i strategi- og produktutviklingsprosesser, når investeringsaktiva skal plasseres og i presentasjon av informasjon til eksterne interessenter. Her har Gjensidige jobbet godt over tid.

– Vi har fått gode skussmål fordi vi har hatt rapporter som i forkant av regelverksendringene har evnet å kombinere det finansielle med hvordan konsernet påvirker samfunnet og hvordan vi er eksponert for endringer i klima, natur og andre faktorer, sier han.

Frihet til å ta gode valg

I Gjensidige styrer han et bredt og kompetent nordisk team på 130 personer som jobber med alt fra klassiske økonomifunksjoner til investeringer av selskapets aktiva, kontakt med investorer, innkjøp, oppkjøp, aktuar, reassuranse, kapitalstyring, det konsernjuridiske og strategi. Det reflekterer et stadig økende ønske om å se strategiske og finansielle konsekvenser i et bredt perspektiv og søke effektivisering på tvers av siloer.

Arbeidet med regnskap og økonomi håndteres av et kyndig team som har bygd opp en solid portefølje av skybaserte systemer, deriblant Xledger.

– Det er mange fordeler med de skybaserte systemene både i form av effektivitet, hastighet og ikke minst sikkerhet.

Lederstilen til Amdal er basert på tillit, åpenhet og ærlighet.

– Vi skal ha en tillittsbasert kultur der vi er enige om målene. Kollegene skal føle at de har friheten til å ta gode valg underveis, og oppfordres til å prøve og feile. Jeg skal oppfattes som rettferdig og konsistent over tid.

Trygghet og nyskaping

Amdal fremhever at det er lov å gjøre feil, men aldri å feie feilene under teppet.

– Jeg er åpen om hva jeg selv ikke er god på. Det er viktig å være genuin, litt nedpå jorda og ikke bruke så store ord.

Amdals beste lederråd er at du må tørre å være åpen og ærlig.

– Det legger grunnlaget for en god kultur. En leder bør være litt nøktern og folkelig. Jeg er heldig som har en jobb i et godt selskap. Har du blitt behandlet godt, skal du gi tilbake, såfremt du har en god balanse mellom jobb og fritid.

De som yter får mye tilbake.

Amdal har selv aldri hatt noen tydelige egne karrieremål. Han beskriver seg som heldig som har fått jobbe med arbeidsområder som har vært spennende.

– Jeg har forsøkt å levere så godt jeg evner og vært inspirert av givende oppgaver, gode kolleger og et topp arbeidsmiljø. Derfor har jeg fått mange interessante muligheter, avslutter han.