CFO må bygge muskler

Det viktige samspillet mellom CFO og CEO

Stensaker trekker frem endringskapasitet og innovasjonskapasitet som nøkkelord. Dette er holdninger og en innstilling som virksomheter må trene på. Stensaker sammenligner det med å trene opp muskler.

– I virksomheter er det gjerne høy endringstakt med mange prosjekter som overlapper hverandre og som konkurrerer om ressurser og oppmerksomhet. Fordi ledere og medarbeidere kan oppleve at de trekkes i forskjellige retninger må du bygge en kapasitet til å håndtere høy endringstakt. CFO og CEO må sammen være forkjempere for å skape innovasjonsvilje, mener hun.

Dette krever at ledelsen jobber strukturert med endringene og forstår hvordan de får med seg menneskene i organisasjonen. I dag er det mer aktuelt enn noensinne, enten det skjer i møte med ny teknologi eller at nye typer konkurrenter eller forretningsmodeller forandrer din bransje.

– Her er innovasjonskapasitet viktig. CFO er minst like viktig som CEO fordi økonomiavdelingen skal svare på hvordan det hele skal finansieres. I tillegg har økonomisjefen en viktig rådgivende rolle for å konstruktivt utfordre ideer og konsepter.

Det starter på toppen

For å bygge sterke muskler må du lede med et langsiktig perspektiv.

– Du må jobbe systematisk og sikre at tid og ressurser fordeles riktig. Ledelsen må se prosjektene i sammenheng for å hente ut synergier mellom parallelle endringsinitiativ. Med et langsiktig perspektiv kan du bygge de beste rutinene for hvordan du driver endringsledelse.

Med KI og ny teknologi kan toppstyring virke begrensende, og det må gjerne slippes opp mer.

– Ledelsen må da sette rammer der folk får muligheter og kan eksperimentere. De som tør og lykkes må belønnes. Fordelen med å slippe flere til er at KI og teknologien da koples tett til arbeidet som gjøres. Ledelsen har gjerne ikke samme oversikt over hva ny teknologi kan gjøre for organisasjonen. Veien må bli til mens du går.

Slik skaper du den endringsgode organisasjonen

Stensaker kjenner til flere av ingrediensene på hvordan skape den endringsgode organisasjonen.

– De beste jobber systematisk med å frigjøre ressurser slik at med arbeidere eller enkelte avdelinger ikke blir overveldet av omstillingsprosjekter.

I tillegg er det viktig å identifisere områdene der en raskt kan hente hjem merkbare gevinster. Over tid bygges musklene og rutinene, og ledelsen blir gode på involvering. Å kunne drive endring handler om å mobilisere de viktigste endringsagentene i organisasjonen, samtidig som du følger de formelle spillereglene.

– Med en trent muskel og en metode for endring fjernes usikkerhet. Ansatte kjenner igjen rutinene og vet at ledelsen har til vane å gjennomføre endringer på en fornuftig måte.

Ledelsens evne til å kommunisere er avgjørende for den gode omstillingen. Det å skape mening må være høyt prioritert.

– Det er ikke slik at alle må være med fra første dag for å lykkes med endring. Det kan lønne seg å få de mest fremadrettede med først. De bidrar til å få med resten senere.

Rasjonale er at dine ansatte er mer tilbøyelige til å lære av kollegene som har gått i front. De sitter i den samme hverdagen og har dermed større troverdighet enn ledelsen.

De som lykkes best, har en fremadrettet økonomiavdeling

Et godt råd er å utvikle en tydelig visjon om hvor man vil med organisasjonen. Det er ikke alltid enkelt, spesielt i dag med så mange usikkerhetsfaktorer.

– Noen mennesker motiveres mer av en fremtidig dystopi. Motivasjonen blir da å unngå en slik virkelighet. Du må finne balansen og vite hva som motiverer dine ansatte. Svaret kan være å blande litt krise og litt håp, sier hun.

Stensaker ser ofte at de som er best på innovasjon og fornyelse har en CFO og en økonomiavdeling som er genuint opptatt av dette.

– De unngår den reaktive modusen der en skal passe på pengesekken. De tør å putte midler inn i det som er annerledes og har is i magen dersom det tar tid før inntekter og inntjening kommer.

Det innebærer også at du må tenke nytt rundt de tradisjonelle måltallene og KPIene.

– Det er masse du ikke klarer å måle eller som ikke passer inn i tradisjonelle strukturer når du skal fornye deg. Det kan være ukomfortabelt å ikke ha et tydelig «business-case». Derfor er det nyttig å heller tenke på hva du risikerer om du ikke gjør noe.