Tenk fremtidige behov – ikke bare funksjonalitet

Hva legger dere i «fremtidige behov?

– I det legger vi muligheten for å imøtekomme KI og alle de andre digitale endringene som kommer i fremtiden. Utviklingen går raskt, og det er viktig å sikre at vi har riktige løsninger for å effektivisere prosessene våre innen ERP-området. Vi har valgt en fremoverlent leverandør som er fleksibel og klarer å henge med i utviklingstakten, sier Elisabeth.

– Vi ønsket å anskaffe en sky- og skalerbar standardløsning som ivaretok HR- og økonomifunksjonene på en god måte, og som understøttet fylkeskommunenes mål om å være blant de fremste i å utnytte nyeste teknologi. Både nåværende og fremtidig teknologi for å kunne effektivisere tjenesteproduksjon og tilby brukerrettede digitale tjenester, sier Gylder Vingereid.

– Vi så etter en leverandør som kunne levere løsning og tjenester av høy kvalitet og som hadde evne til å rådgi og ta i bruk fremtidig og oppdatert teknologi. I tillegg var det viktig for oss at leverandøren hadde kunnskap om, og ivaretok offentlige krav. Vi ønsket oss en løsning med brukerne i sentrum som kunne gi gevinster som effektivisering og automatisering av arbeidsprosesser, bedre informasjonsflyt og høy datakvalitet. Det var også ønskelig å få en proaktiv leverandør hvor samarbeid og utvikling var et fokusområde, sier Bjørn Eirik Bergland. Han er Direktør Stab Organisasjon i Vestfold Fylkeskommune.

Bruk nok tid

– Når dere skal i gang med å anskaffe nytt ERP-system, anbefaler vi å bruke nok tid på å forstå hvilke behov dere har i organisasjonen. Bruk tid på å tenke helhetlig på tvers, gjennomfør en grundig markedsdialog med aktuelle leverandører, få tilbakemelding på om kravspesifikasjonen treffer, og sørg for at den reflekterer hva dere ønsker å få til med det nye systemet. Ikke bare i dag, men også godt inn i fremtiden, sier Elisabeth.  - Vi satte opp en arbeidsgruppe bestående av ulike fagressurser, og ulike deler av organisasjonen ble forespurt om behov og ønsker. Deretter ble dette sammenfattet og forankret i fylkesdirektørenes ledergrupper. Vi var dessuten veldig tydelig på å beskrive hvilke behov vi har – ikke hvordan vi jobbet. Vi la også opp til markedsdialog og tilbakemeldinger på kravspesifikasjon før konkurransen, som en del av forberedende prosess, sier hun.

Anbudskonkurranse med flere leverandører

– Vi hadde en god anbudskonkurranse hvor flere leverandører var med, og vi hadde flere møtepunkt med alle gjennom prosessen. Blant annet gjennom avklaring/forhandlingsrunder hvor vi fikk vi bedre forståelse for de ulike løsningsforslagene. Dette var viktig for å gjøre en saklig, grundig og metodisk tilnærming til evalueringsarbeidet. Vi fikk også god hjelp av ekstern konsulent fra Inventura, til å sette rammeverket slik at det var en rød tråd fra de enkelte kravene og hvordan de var knyttet sammen med tildelingskriteriene våre. Vi satt deretter igjen med den leverandøren som hadde levert den beste besvarelsen totalt sett, basert på alle kravene våre, sier Bjørn Eirik Bergland.

Hvordan styrket dere organisasjonen?

– Vi er to nyetablerte organisasjoner, ettersom Vestfold og Telemark splittet lag 1. januar 2024. Dette har gitt oss et momentum til å være utviklings- og endringsorienterte. I tillegg er det en tydelig prioritering at vi valgte en leverandør som presenterte god støtte og løsning for implementering. I tillegg har vi prioritert implementering av ERP som et av de sentrale utviklingsprosjektene og har høy prioritet på prosjektledelse internt, sier Gylder Vingereid.

– Vi har etablert en god prosjektstruktur med mulighet for å løfte krevende beslutninger til neste beslutningsnivå og styringsgruppen ved behov. Vi har både en intern styringsgruppe, og en ekstern med deltagelse fra leverandøren, sier Elisabeth avslutningsvis.